martes, 8 de agosto de 2017

No tengo edad. A modo de declaración de principios

A MODO DE DECLARACIÓN DE PRINCIPIOS

(Non ho l’età)


Cuando era pequeña me gané a pulso el apodo de “Gran Houdini”, célebre mago y escapista que podía librarse de cualquier atadura y escapar de cualquier encierro. Me contaba a menudo mi madre que me ataban a la trona con varias corbatas de mi padre y no tardaba ni un minuto en desembarazarme de los nudos y deslizarme hasta el suelo en una alocada carrera a cuatro patas, ya que ni andar sabía todavía.



En cierta ocasión, y de eso había constancia fotográfica que perdí en una de mis muchas mudanzas, me encontraron fuertemente agarrada a la cuerda de una persiana, en la parte más alta de una ventana que tenía esos mecanismos antiguos que enrollaban la persiana al accionar una palanca. Contaba mi madre como oía sin verme mi lastimera vocecita, -¡mamá, estoy aquí!- y no daba conmigo.

Siempre he sido más pequeña de lo correspondía a mi edad y bajita me he quedado. Lo que de pequeña me daba una especial habilidad para escabullirme, esconderme, observar sin ser vista, me ha servido más adelante para convertirme en casi invisible espectadora del devenir de mis congéneres y tal vez por eso he dedicado gran parte de mi carrera profesional a lo que, de forma impropia, llamamos Recursos Humanos.

Mi habilidad para el escapismo ha hecho de mí alguien incapaz de echar raíces en ninguna parte, incapaz de sentirme atada a nada ni nadie y así he ido cubriendo etapas vitales en un viaje con innumerables destinos donde lo emocionante es el tránsito, el camino, la expectativa de un nuevo ciclo y no el destino, como bien decía Kavafis:

Cuando emprendas tu viaje a Itaca

pide que el camino sea largo,

lleno de aventuras, lleno de experiencias.

No temas a los lestrigones ni a los cíclopes

ni al colérico Poseidón,

seres tales jamás hallarás en tu camino,

si tu pensar es elevado, si selecta

es la emoción que toca tu espíritu y tu cuerpo.

Ni a los lestrigones ni a los cíclopes

ni al salvaje Poseidón encontrarás,

si no los llevas dentro de tu alma,

si no los yergue tu alma ante ti.



Pide que el camino sea largo.

Que muchas sean las mañanas de verano

en que llegues -¡con qué placer y alegría!-

a puertos nunca vistos antes.

Detente en los emporios de Fenicia

y hazte con hermosas mercancías,

nácar y coral, ámbar y ébano

y toda suerte de perfumes sensuales,

cuantos más abundantes perfumes sensuales puedas.

Ve a muchas ciudades egipcias

a aprender, a aprender de sus sabios.



Ten siempre a Itaca en tu mente.

Llegar allí es tu destino.

Mas no apresures nunca el viaje.

Mejor que dure muchos años

y atracar, viejo ya, en la isla,

enriquecido de cuanto ganaste en el camino

sin aguantar a que Itaca te enriquezca.



Itaca te brindó tan hermoso viaje.

Sin ella no habrías emprendido el camino.

Pero no tiene ya nada que darte.



Aunque la halles pobre, Itaca no te ha engañado.

Así, sabio como te has vuelto, con tanta experiencia,

entenderás ya qué significan las Itacas.



C. P. Cavafis.      (traducción, Pedro Bádenas de la Peña)

Me ha sido fácil, casi siempre, levantar el vuelo hacia un nuevo horizonte cuando las cosas se torcían, y mi infidelidad recurrente me ha abierto las puertas a una curiosidad insaciable y a la necesidad de aprendizaje constante.

Todo esto puede explicar que yo no crea en empresas inmutables, ni en graves diferencias intergeneracionales; que me considere apátrida, enemiga furibunda de cualquier nacionalismo, porque mi patria está donde residen las cosas que amo y eso no responde a ningún lugar en concreto, sino a un espacio mental. Creo en los proyectos arrebatadores que me sacan de mi “zona de confort” y en la asombrosa potencia de conectar aunque sólo sea un momento con otra persona en una mágica simbiosis creadora.

Adoro la soledad de mis días alejada del rumor incesante de la ciudad que me espera más allá de la puerta de mi nido, mi hogar, donde me arranco las máscaras que uso para sobrevivir y dejo a la niña Laura que campe a sus anchas.
No tengo edad, en un mismo día paso de momentos de enternecedora niñez a noches de profunda madurez, de los temores e inseguridades madurescentes a las certezas de ser vieja en el oficio. Ser "bimillenial" me otorga el poder de enfundarme el disfraz que más convenga a cada momento y situación.

No tengo edad, voy saltando de fase, etapa, ciclo… en un devenir viajero que me obliga a renacer, reinventarme, relanzarme, reiniciar la ruta cada cierto tiempo. Por eso no tengo edad y sólo cuento con el presente. Agradezco la maravillosa capacidad de olvido que me han otorgado los dioses, aunque ahora prefieran llamarle desaprendizaje, y la inconmensurable curiosidad de la que estoy dotada que me permite dar siempre un paso más y esperar del mañana un nuevo aprendizaje.

Inicio hoy pues de nuevo el camino, otro más, y hago mías las palabras de León Felipe:



Ser en la vida romero,

romero sólo que cruza siempre por caminos nuevos.

Ser en la vida romero,

sin más oficio, sin otro nombre y sin pueblo.

Ser en la vida romero, romero..., sólo romero.

Que no hagan callo las cosas ni en el alma ni en el cuerpo,

pasar por todo una vez, una vez sólo y ligero,

ligero, siempre ligero.



Que no se acostumbre el pie a pisar el mismo suelo,

ni el tablado de la farsa, ni la losa de los templos

para que nunca recemos

como el sacristán los rezos,

ni como el cómico viejo

digamos los versos.

La mano ociosa es quien tiene más fino el tacto en los dedos,

decía el príncipe Hamlet, viendo

cómo cavaba una fosa y cantaba al mismo tiempo

un sepulturero.

No sabiendo los oficios los haremos con respeto.

Para enterrar a los muertos

como debemos

cualquiera sirve, cualquiera... menos un sepulturero.

Un día todos sabemos

hacer justicia. Tan bien como el rey hebreo

la hizo Sancho el escudero

y el villano Pedro Crespo.



Que no hagan callo las cosas ni en el alma ni en el cuerpo.

Pasar por todo una vez, una vez sólo y ligero,

ligero, siempre ligero.



Sensibles a todo viento

y bajo todos los cielos,

poetas, nunca cantemos

la vida de un mismo pueblo

ni la flor de un solo huerto.

Que sean todos los pueblos

y todos los huertos nuestros.



ROMERO SOLO – León Felipe

jueves, 20 de julio de 2017

El post número 500 - La revolución demográfica: El futuro es sénior

El número 500, un post que resume todos mis libros no escritos


Imagen: Sombras Fan Ho

De hecho los mayores "dirigen" la vida, pero pretenden no hacerlo, dejando la dirección a los jóvenes, también en estas cosas es importante la "ficción".

A. Gramsci (1930)


Leo por todas partes en blogs, periódicos y webs varias, las características tan diferenciadoras de las generaciones más jóvenes (Millenials, Z, y siguientes...) y lo importante que es para las empresas atraer su atención para incorporarlas a la vida activa y productiva. Empieza tímidamente a hablarse (y espero ser una de esas tímidas voces) de la nueva mayoría, los babyboomers que se resisten o no podrán dejar el trabajo productivo y retirarse para dar paso a las nuevas generaciones. La verdad es que estamos en plena revolución demográfica en la que la baja natalidad que sufrimos desde hace décadas, unida al constante alargamiento de la esperanza de vida, augura una sociedad envejecida donde los jóvenes son un bien escaso y en la que ha aparecido una nueva madurez que envejece mucho más lentamente que generaciones precedentes. Así que Millenials, Z y las que vendrán..., por muy diferentes que sean, son también muy pocos para garantizar el relevo generacional.

Lo cierto es que en el contexto de la empresa y las organizaciones están conviviendo hasta cuatro generaciones que al parecer poseen características diferenciales claras y que plantean nuevos retos sobre la gestión del talento y el futuro del trabajo.

A vueltas con el conflicto generacional y por azar (¡bendita serendipia!) ha caído en mis manos la "Teoría de las Generaciones" que José Ortega y Gasset desarrolló en un opúsculo "En torno a Galileo" (Esquema de las crisis)  que contiene 12 lecciones de un curso que con este título impartió en la Universidad Central de Madrid en 1933 y que puede echar algo de luz a este tema. Comenta Ortega y Gasset:

"Todos somos contemporáneos, vivimos en el mismo tiempo y atmósfera -en el mismo mundo- pero contribuimos a formarlo de modo diferente. Sólo se coincide con los coetáneos. Los contemporáneos no son coetáneos: urge distinguir en historia entre coetaneidad y contemporaneidad. 
Alojados en un mismo tiempo externo y cronológico, conviven tres tiempos vitales distintos. Esto es lo que suelo llamar el anacronismo esencial de la historia. Merced a ese desequilibrio interior se mueve, cambia, rueda, fluye. Si todos los contemporáneos fuésemos coetáneos, la historia se detendría anquilosada, putrefacta, en un gesto definitivo, sin posibilidad de innovación radical ninguna". 

La dificultad de aplicar hoy en día la teoría de las generaciones de Ortega y Gasset, es que ya no son contemporáneas tres generaciones sino cinco.

Y sigue Ortega:

"Ahora bien, el conjunto de los que son coetáneos en un círculo de actual convivencia es una generación. El concepto generación no implica, pues, primariamente más que estas dos notas: tener la misma edad y tener algún contacto vital.
(...)
En el "hoy", en todo "hoy" coexisten, pues, articuladas varias generaciones y las relaciones que entre ellas se establecen según la diversa condición de sus edades, representa el sistema dinámico, de atracciones y repulsiones, de coincidencia y polémica, que constituye en todo instante la realidad de la vida histórica."

La profunda crisis de valores y creencias provocada por la transformación digital y tecnológica hace muy difícil que una generación tenga convicciones firmes que la reafirmen como tal y la opongan a otra generación contemporánea suya. Edad biológica y edad cronológica se están separando y no coinciden en muchos individuos y así hay cincuentones y sesentones cuya edad biológica es mucho menor. Las diferentes generaciones contemporáneas ya no tienen una diferenciación tan clara de valores y convicciones como en épocas anteriores. 

Específicamente en España además la dictadura franquista sustituyó la lucha de clases por el conflicto intergeneracional como motor de la evolución social y ciñó la oposición al régimen como época transitoria circunscrita estrictamente a la juventud. Ser joven era ser rebelde y la juventud una nueva clase social, pero esta "enfermedad" se curaba con el tiempo. 

Sin embargo, a raíz de la revolución tecnológica que supone la expansión y generalización del uso de Internet, ha vuelto a reaparecer el concepto de generación y de "conflicto" (?) generacional.

Actualmente, con hasta cinco generaciones contemporáneas, la "rebeldía" puede sobrevenir en cualquiera de las edades, por supuesto en la juventud, pero también asistimos a las reivindicaciones de los llamados "yayo flautas", o a la aparición de recurrentes crisis vitales (de los treinta, de los cuarenta, de los cincuenta...) que permiten cíclicas reinvenciones personales.

Así pues, es necesario revisar el viejo mito del conflicto intergeneracional y sustituirlo seguramente por las diferentes crisis de identidad o ciclos vitales por los que pasamos tan bien descritos por Erikson en su teoría de "Las etapas del desarrollo psicosocial"

A las etapas de Erikson debemos añadir una nueva etapa surgida precisamente por el alargamiento de la esperanza de vida y por poder disfrutar de una nueva madurez adulta, sana y activa, que prolonga y mucho la llamada segunda edad, y que yo llamo madurescencia, ya que muchos individuos (no todo el mundo pasa por esta crisis transformadora) sufren un proceso similar al de la adolescencia durante esta mediana edad. 

La madurescencia se caracteriza por un nuevo esfuerzo de búsqueda de una nueva identidad. El adulto maduro llega a un punto en el que se pregunta ¿esto es todo lo que hay? y comienza a buscar nuevos alicientes vitales que pueden suponer un cambio radical en su vida laboral, en su vida afectiva o relacional. Coincide con ese momento en que se deja de mirar la vida en términos de los años vividos y se comienza a pensar en cuántos años quedan por vivir. La persona en crisis "madurescente" inicia un marcado esfuerzo por realizar cosas que llenen de valor y significado su existencia, incluyendo un interés relevante por contribuir al desarrollo de las generaciones más jóvenes.


Si aterrizamos nuestro presente demográfico al trabajo y las empresas, ha comenzado con fuerza la llamada "guerra por el talento" por la que los reclutadores pelean por incorporar y retener en sus organizaciones talento joven para garantizar así la necesaria innovación para la supervivencia de la empresa, dando por hecho que sólo hay talento entre las generaciones jóvenes y que las generaciones maduras están obsoletas o rígidamente anquilosadas en planteamientos desfasados.

La escasez de talento no se debe sólo a problemas de encaje entre el sistema educativo y la empresa. No tiene sólo que ver con la escasez de jóvenes dada la baja natalidad que arrastramos desde hace décadas.

No tiene que ver sólo con los profundos cambios tecnológicos que está sufriendo la empresa y con la robotización y sustitución de multitud de puestos de trabajo por máquinas.

A las razones anteriores y a otras que tienen que ver con la transformación digital que estamos viviendo, hay que añadir otra razón de peso que ha venido a agravar esta falta de talento en las organizaciones. En los últimos años las organizaciones se han centrado en la reducción de costes que ha propiciado la lenta desaparición del talento interno. La expulsión masiva de trabajadores maduros a través de jubilaciones anticipadas o directamente de despidos, ha conseguido que salieran por la puerta a raudales las habilidades, conocimientos, experiencia y relaciones del talento experto que tantos años costó desarrollar. Y así muchas empresas se han desprendido alegremente de gran parte de su conocimiento tácito, ese que no puede almacenarse en un informe, un protocolo, un manual...


Y a pesar de la evidencia irrefutable del envejecimiento de la población activa, del imposible relevo generacional dada la mencionada caída de la natalidad, las empresas siguen sin contratar ni retener a los profesionales de más edad, ni tienen en cuenta el envejecimiento de sus plantillas en los planes de desarrollo profesional.

En cambio confían erróneamente en un futuro plagado de millenials y otras generaciones jóvenes talentosas y leales, que en realidad están conformadas por pocos individuos que, en muchos casos, no están interesados en ofertas de trabajo que no tienen en cuenta nuevos valores emergentes y nuevas tendencias tecnológicas en el trabajo.

Los trabajadores sénior ven decepcionados y quemados, después de larguísimas carreras profesionales, como la inversión en selección, formación, desarrollo y promoción se dirige de forma abrumadora a los empleados más jóvenes y se menosprecian las habilidades y experiencia de los trabajadores de +55 por desfasada e imposible de reciclar dado el profundo edadismo (discriminación por edad) que padecemos.

Así que es fácil que comience a suceder que los babyboomers como los millenials, no quieran trabajar en organizaciones que no respetan sus cualidades y comiencen carreras paralelas fuera de los sistemas de relación laboral más propios del siglo XX que de la era conectada de la economía colaborativa.

De estos babyboomers, que ya vale la pena llamar bimillenials,  serán precisamente los más talentosos, los que más pueden aportar a la empresa, los que tendrán más posibilidades de seguir adelante y buscar un nuevo camino por cuenta propia. Y serán estos trabajadores sénior los que, en una epifanía, descubrirán el propio talento precisamente al salir de la empresa.

En los recientes EREs o reestructuraciones de empresa, tan frecuentes durante estos últimos diez años, las posibilidades para los empleados de edad han sido preferentemente: la jubilación anticipada, la degradación (de responsabilidad o de sueldo) y el desplazamiento lateral que a menudo suponía una reubicación geográfica. En contadas y honrosas ocasiones la organización ha invertido en el relanzamiento de su carrera o en la transformación de su lugar de trabajo, que serían las opciones lógicas a tenor de la evolución de la pirámide de edad en nuestro país que hace pensar en que se alargará la carrera profesional de los trabajadores, aunque sólo sea por la imposibilidad numérica de relevo generacional, pero con mayor sentido si pensamos en ese nuevo ciclo vital del que venimos hablando, de profesionales madurescentes en su mejor momento laboral.

Ha llegado el momento de que las organizaciones, sin descuidar la incorporación y desarrollo de las generaciones más jóvenes, tan necesarias para posibilitar la innovación radical de la que habla Ortega y Gasset, comiencen a cultivar el talento experto de los trabajadores madurescentes en pleno renacimiento profesional posibilitando segundas carreras profesionales centradas en el talento de cada trabajador maduro y no en su profesión.



Y si tenemos déficit de trabajadores para puestos tecnológicos, será bueno volver el rostro hacia esos trabajadores de +45 desempleados o arrinconados en su empresa para convertirlos en los nuevos aprendices de un nuevo ciclo profesional, permitiendo así que inicien una nueva carrera o "carrera ENCORE" en la que poder seguir creciendo, esta vez a partir de su particular talento y con la riqueza que aporta la experiencia adquirida.


Es hora de que las organizaciones tomen conciencia del ingente talento potencial que reside en esta nueva mayoría, los "Golden Workers" bimillenials madurescentes, llamados a seguir aportando valor a la transformación social que estamos viviendo y de la que quieren seguir siendo protagonistas de una manera generativa y no pasiva.





sábado, 10 de junio de 2017

Age Management ¿Existe el conflicto intergeneracional en el trabajo?

Visto en Twitter
La revolución demográfica está alterando el mercado de trabajo en los países desarrollados. El incremento constante de la media de edad de los empleados y la también constante disminución del número de jóvenes, ha intensificado la guerra por el talento y obligará a contar con el talento experto tanto como con el talento emergente en empresas que tendrán dificultades para un relevo generacional como el que se ha estado produciendo hasta hace unas décadas.

La jubilación anticipada o el próximo de retiro de gran número de babyboomers supone también un nuevo reto organizacional. Cuatro generaciones conviviendo en la empresa son, con seguridad, fuente de conflictos. Diferentes lenguajes, distinto uso de la tecnología, dificultad para trabajar en equipo, diferente concepción de la jerarquía, hacen difícil la convivencia y en consecuencia el necesario buen clima laboral en tiempos de mudanzas.

Ha llegado el momento de abordar la gestión de la edad (Age Management) en las organizaciones si no queremos que la empresa pierda competitividad. 

Socialmente y desde el punto de vista de los Departamentos de Recursos Humanos, el tema se ha abordado hasta ahora desde suposiciones estereotipadas, alentadas por modas en consultoría que centran todos sus esfuerzos en remarcar las diferencias entre generaciones, en favor de los millenials que, por cierto, son la generación en activo menos numerosa.

Según la encuesta de SHRM Society for Human Resource Management de 2011 sobre "El conflicto entre las generaciones en el lugar de trabajo", un 25% de los encuestados afirmó que NO existe en el trabajo conflicto intergeneracional, mientras que otro 25% informó que sí es significativo el conflicto, centrándose en que los mayores se quejan de la vestimenta inadecuada y la falta de ética en el trabajo de los más jóvenes, mientras que los jóvenes se quejan de la resistencia al cambio, la tendencia a la "microgestión", y el poco reconocimiento a los esfuerzos de los novatos por parte de los mayores.

Los gerentes de recursos humanos cifran todas sus expectativas en la generación millenial en detrimento de la generación X y los babyboomers, y cuando se habla de "Gestión de la Edad", el tema que acude a su memoria es la jubilación anticipada o, en el mejor de los casos, el establecimiento de un programa de mentoring para acelerar el relevo generacional que, como he comentado, difícilmente se podrá producir de forma generalizada.

Sin embargo, cada vez un número mayor de estudios afirma que las diferencias entre generaciones , como por ejemplo sobre el uso de la tecnología, se deben simplemente a diferencias personales e individuales. De estos estudios se deduce que no deben aplicarse diferentes políticas de recursos humanos según la generación, los profesionales debes ser tratados como individuos sin tener en cuanta su generación, aunque sí su edad... porque éste es uno de los fundamentales cambios que vivirán los departamentos de recursos humanos: la personalización extrema de sus servicios y actuaciones.

Ningún trabajador pertenece a un grupo homogéneo, sino que cada profesional tiene su particular estilo de aprendizaje, su experiencia y conocimientos concretos, sus expectativas y aspiraciones particulares. Los tiempos de "café para todos" han terminado y recursos humanos debe pasar a ser de un organismo de control a serlo de servicio.

En cuanto a las diferencias generacionales tienen más que ver con el estadio de evolución profesional, la etapa vital en la que se halla el individuo, la madurez alcanzada, que con un tema de edad. Encontraremos babyboomers altamente digitalizados y fans de las redes sociales y millenials con grandes dificultades para realizar trabajo colaborativo... y viceversa.

En último extremo, las posibles diferencias generacionales tienen que ver con los valores vividos en épocas diferentes y con la percepción que de los tópicos sobre edad y trabajo se tengan. En un momento en que es imprescindible que los profesionales trabajen en equipo y cooperando entre sí, será conveniente revisar y mejorar los sistemas de comunicación en la organización, de forma que todos los trabajadores tengan una clara visión de hacia dónde va la empresa, para conseguir el sentimiento de pertenencia a la organización por encima de la pertenenencia a una determinada época o generación. 

Y para ello será importante la personalización que ya he citado, dando frecuente feedback individual a cada persona, estimulando y premiando el trabajo colaborativo y "en voz alta", utilizando los medios sociales (tanto internos como una intranet o red social corporativa, o los grupos de microblogging) como externos (Twitter, LinkedIn, Facebook) para hermanar generaciones promoviendo acciones de Peer Mentoring o Reverse Mantoring. Cuidar especialmente la creación de equipos multigeneracionales. Implantar un sistema de gestión del conocimiento que permita elaborar el mapa de talento de la organización y resalte "quién sabe qué" y "quién necesita saber algo".


Las áreas de Intervención que supone la puesta en marcha de un programa de Gestión de la Edad podrían ser:


- Mejora del lugar de trabajo.

- Comunicación efectiva y gestión de conflictos.

- Aprendizaje y desarrollo profesional adecuado a cada etapa profesional.

- Asegurar la transferencia de conocimiento, habilidades y valores.

- Desarrollo de las condiciones de trabajo flexibles según la edad.

- Programas de salud y bienestar en el trabajo.

Imagen: Nonprofit Risk Management Center 




lunes, 5 de junio de 2017

Silver Economy: Servicios para la nueva mayoría madurescente

Imagen: ALTRAN
La población española disminuye año tras año mientras crece la población de edad avanzada. Y aunque duela escribirlo, gane quien gane las elecciones, sean cuales sean los devenires políticos, difícilmente las arcas del estado podrán asumir en gasto en pensiones, cuidado y salud, que en parte pasará inevitablemente del sector público al privado, y muchas de las actividades que se desprenden del envejecimiento de la población significarán un incremento de las oportunidades de negocio en lo que ha venido a llamarse "Silver Economy".

Ya en estos momentos la población mayor de 55 años, que dobla a la de menos de 18, posee el mayor número de propiedades inmobiliarias y del ahorro de nuestro país y eso la convierte en un nicho de mercado nada despreciable.

De hecho empieza a notarse en la oferta de bienes de consumo el interés del mercado por este colectivo que crecerá sin parar en los próximos años.

Curiosamente las empresas han vuelto sus ojos hacia los millenials que, si observamos la evolución de la pirámide de edad en España, son un colectivo mucho menor en número que el de los babyboomers o los miembros de la generación X que entrarán en breve en la cincuentena.

El futuro es sénior se mire como se mire, en tiempos en los que envejecer ya no es lo que era y muchos profesionales continuarán en activo más allá de la edad oficial de jubilación en perfecto estado de salud y con una esperanza de vida que hoy ronda los 82 años de media y que sufre un incremento anual de dos meses más... hasta , como dice J.L. Cordeiro, conseguir erradicar la vejez como enfermedad.

La transformación digital y la robotización transformarán además el mundo laboral y se perderán miles de puestos de trabajo de los existentes en el siglo XX en los que precisamente están especializados los babyboomers. Es necesario, ya que parece difícil la hasta ahora natural renovación generacional, formar, actualizar, capacitar a las generaciones maduras en nuevos conocimientos y habilidades que les permitan seguir siendo productivos. Sin embargo, el panorama sobre sus ingresos por jubilación no es muy halagüeño. Así que a los babyboomers les espera, si no hacen nada al respecto, un futuro rico en activos y pobre en ingresos  (maturing economy) a no ser que consigan seguir siendo "rentables y productivos" para las empresas.

Una propuesta interesante en el sentido de conseguir que los trabajadores mayores sigan teniendo ingresos por su productividad, es la que propone Darlene Damm, directora de la Facultad de Grandes Desafíos Globales de la Singularity University de Google, que habla de convertir a los trabajadores en propietarios y beneficiarios  de los robots que han ocupado su puesto de trabajo, para poder trabajar en el propio desarrollo personal, en la atención y cuidado de otros y en las relaciones con otros seres humanos.

Tal como comenta El País en su separata de Economía: Darlene Damm propone que las empresas concedan acciones a sus empleados. Cita a la empresa Chobani que en 2016 entregó el 10% de la empresa a sus trabajadores que recibieron acciones  de la compañía para ganar seguridad económica en caso de ser reemplazados por robots, que puede que realicen mejor que el ser humano el trabajo, pero que esto hará que el valor de las acciones aumente a medida que la empresa sea más productiva, ofrezca más calidad en sus productos y tenga más éxito.

Sea como sea el sistema que con urgencia debe sustituir al actual sistema de pensiones, el colectivo Bimillenial (nacidos en el siglo XX, valores del siglo XXI) que se enfrenta a su crisis madurescente, a la entrada en un nuevo ciclo vital de personas maduras y activas personal y profesionalmente, constituirá el grueso de consumidores a los que hay que ofrecer productos y servicios que respondan a las necesidades concretas de esta etapa de la vida.



Productos y servicios que respondan a sus cambios físicos y que afectan a la toma de decisiones del colectivo mayor de 50 años: presbicia, dolor articular, sordera, falta de memoria... 

Productos y servicios que atiendan a esta nueva etapa vital que en muchas ocasiones supone liquidar la hipoteca, independizar a los hijos, en algunos casos divorcio o cambio de pareja, de estado, de hábitos (sueño, alimentación, ejercicio...).

Pero los babyboomers no suponen un mercado homogéneo. Precisamente el hecho de acumular conocimiento, experiencia y contactos, los hace diversos entre sí y en este sentido tan actuales como los millenials en lo que se refiere a la exigencia de personalización de productos y servicios.

Este colectivo, el de los babyboomers, vivió la aparición y lento desarrollo de la clase media en España a partir de una década después de la guerra civil y como colectivo aspiraban en su juventud a un estilo de vida homogéneo que suponía tener una casa en propiedad, cambiar de coche cada cierto número de años, disfrutar de vacaciones, etc.

Sin embargo, a estas alturas, esa misma generación se caracteriza por su diversidad y su comportamiento no responde ya al del consumidor de final del siglo XX sino que se acerca al de los millenials, mejor dicho, la manida diferenciación entre generaciones no es más que un tópico, ya que la penetración del uso de internet en nuestra vida cotidiana, la de todos, está siendo absoluta, hasta poder considerar que los dispositivos móviles son una extensión de nuestro cuerpo y nuestra memoria.

Frente al cambio acelerado que vivimos los problemas de flexibilidad y adaptación a un escenario siempre cambiante son iguales para todos, al margen de la edad o la generación a la que se pertenezca. Lo que cambia es la manera de enfrentarse a esos problemas y de aprender nuevos conceptos, competencias y habilidades que en el caso del colectivo de edad deben insertarse en lo ya experimentado, lo ya conocido y lo ya vivido, lo que seguramente requerirá de nuevos modelos de aprendizaje que contemplen la plasticidad cerebral sea cual sea nuestra edad.

Lo que sí es constatable es que se abre ante nosotros un nuevo mercado lleno de oportunidades de negocio que tiene que ver con una nueva mayoría, los nuevos adultos maduros, que exigirán de un nuevo lenguaje de relación y de servicios acordes con sus necesidades y valores.

En este sentido creo que es especialmente relevante el impulso que la Silver Economy está teniendo en Japón y quiero citar en especial a Hiroyuki Murata, pionero investigador de las sociedades que envejecen y empresario dedicado al negocio del envejecimiento activo.

En la web de su compañía Murata Associates muratainc.com aporta multitud de ejemplos de empresas japonesas y norteamericanas que se están abriendo camino en este nuevo mercado de la Silver Economy o de lo que Murata llama "Business of Aging" y que comprende tanto tanto negocios destinados a atender a la población que envejece, como puestos de trabajo especialmente dirigidos a mayores de 55 que difícilmente podrán incorporarse a una empresa si han salido del mercado laboral por la razón que sea.

Murata, por ejemplo, puso en marcha gimnasios "Curves" dirigidos a mujeres mayores en las que los entrenadores personales están especializados en mayores de 55, las series de ejercicios no superan los 30 minutos y las máquinas de ejercicio se sitúan en círculo y no frente a la pared, para estimular el contacto y la relación entre las mujeres.

Cita "Relax the Back" (EEUU), tienda especializada en aliviar el dolor de espalda y cervicales en la que además de vender camas, almohadas, sillas de oficina, etc. para proteger la espalda, recomiendan masajistas y fisios y asesoran a los clientes .

O "Refre-Pit-Ainee (Osake) ventanilla única de belleza que proporciona servicios de masaje, cuidado de los pies, maquillaje, peluquería y cafetería.

O "Mr. Manitas" (EEUU, Japón) que transforma una tienda de "hágalo usted mismo" en un "servicio de bricolaje a domicilio", pequeñas reparaciones para adultos mayores solos.

O "Yokogawa S.A." (Japón) que ofrece apoyo informático personalizado de reparación de averías informáticas y formación para adultos mayores.

O "Beacon Hill Village"  servicio de conserjes para "ir a la compra", transporte, limpieza o "Les Conserjes" (San Francisco) que ofrece en el domicilio el mismo servicio que un hotel de 5 estrellas incluido servicio de reserva de restaurantes, entradas de cine, teatro, conciertos.

O "Mather Café Plus" Local social que no es ni tu hogar, ni tu trabajo ("Tercer espacio vital") que se acerca más a un club privado que a una residencia de la tercera edad.

O "Elderhostel, "Summer School Senior" Intellectual Camp Experience" Aprendizaje experiencial. Estímulo de los intereses intelectuales de los adultos mayores a través de conferencias, talleres, espacios de fiesta. El sistema aprovecha los campus universitarios ya existentes pero se dirige a adultos mayores y permite a los participantes diseñar su propio programa.

O "Club Anime Mikage" (Kobe) "familias de conexión débil", comunidades residenciales sénior basadas en el lazo intelectual en colaboración con la Universidad de Kansai.

Esta es una pequeñísima muestra de proyectos que están emergiendo fruto del envejecimiento de la población y que indican que se trata de una tendencia de futuro que abre todo un abanico de nuevas oportunidades de negocio y de participación en la nueva sociedad que se está fraguando a consecuencia de la revolución tecnológica que alcanza a todos los sectores de nuestra sociedad y que conseguirá que seamos más longevos, más sociables, más humanos... 

sábado, 3 de junio de 2017

Talento Bimillenial y ABP Aprendizaje basado en Problemas

Siempre estoy haciendo cosas que no sé hacer, de manera que tengo que aprender cómo hacerlo. Pablo Picasso

Imagen: Edita Olaizola: Citas y Frases
A los bimillenials hijos del siglo XX nos enseñaron que deberíamos especializarnos en un área concreta del conocimiento y así pasamos del aprendizaje desde los ojos de un niño al aprendizaje adulto.
Llegada la madurescencia es bueno volver al aprendizaje amplio y abierto de la niñez, explorando nuevos patrones y habilidades, buscando constantemente nuevos mentores y maestros que empujen a seguir aprendiendo, perdonándonos a nosotros mismos cuando cometemos errores y cuando fracasamos una vez más.

Para seguir creciendo sin limitaciones no me enfoco en mis experiencias y conocimientos  antiguos, sino que me centro en aprender varias cosas a la vez como cuando era niña para sí poder adaptarme con facilidad a los nuevos roles que demanda la sociedad del conocimiento.

Así cada ciclo vital supone el paso por un estadio inicial de aprendizaje novel (por no llamarlo infantil) en el que absorber como esponjas todos los nuevos inputs que nos llegan, sin aspirar a la especialización sino a la mentalidad de crecimiento y el compromiso con el aprendizaje permanente.

Es más, el adulto bimillenial se involucra en mayor medida que el niño ya que es el responsable de los contenidos y metodologías de su propio aprendizaje, decide sobre qué y cómo quiere aprender. Autodeterminación y eficiencia personal reforzarán la autoestima y son grandes motivadores para el bimillenial y unido al acicate de superar un nuevo reto personal y/o profesional, aumentará su predisposición al aprendizaje y al cambio.

En este proceso de aprendizaje del "Golden Worker" es una buena opción presentar el nuevo conocimiento como un problema a resolver, una incógnita a despejar que estimule su curiosidad. Planteado como un problema de la vida real, el adulto buscará primero en su experiencia previa situaciones similares, y al no encontrarlas, se abrirá a la investigación y el aprendizaje de nuevos conceptos, recursos y habilidades.

Y así las acciones formativas dirigidas a trabajadores sénior deben centrarse en las horas de esfuerzo del participante y no en las horas de docencia de un formador que no será más que el facilitador del acceso a los nuevos recursos y conceptos y el conector de las diferentes maneras de enfocar el problema entre los miembros de la comunidad de aprendizaje.

El Aprendizaje Basado en Problemas se centra en el aprendiz y no en el docente, ni en el contenido. El motor del aprendizaje es la necesidad, el interés y la propia curiosidad por superar el reto del aprendiz y por todo ello resulta una metodología muy adecuada para procesos de aprendizaje adulto que tengan que ver con el acceso a una nueva etapa profesional, a un nuevo ciclo de transformación y actualización de la profesión y para huir de la especialización y convertirse así en un profesional adaptable, flexible y multidisciplinar... el primer paso para el transhumanismo que viene.

En tiempos de "machine learning" en los que las máquinas aprenderán solas y la AI Inteligencia Artificial superará seguramente a la inteligencia humana, colaboración y sabiduría compartida (aprendizaje) entre los profesionales nos permitirá construir un mundo más rico y tecnológicamente más desarrollado, en el que la concepción del trabajo en el sentido bíblico dejará de ser una maldición, porque con la ayuda de las máquinas podremos, por primera vez, pensar en nuestro desarrollo como seres humanos, en lugar de en la producción de bienes. Es una visión optimista del futuro del trabajo, que podemos alcanzar si incorporamos a nuestros hábitos el aprendizaje permanente como principal alimento para la supervivencia.

Imagen: Transgenic zero





domingo, 28 de mayo de 2017

La nueva madurez generativa: soy bimillenial, comparto y comprendo dos eras.

Imagen: Tommy Ingberg

Seguramente estamos construyendo un nuevo ciclo vital que no existió para generaciones anteriores. Seguramente estamos inventando un nuevo estadio en el que ya no debemos ocuparnos de cumplir el contrato social que nos hizo buscar en la juventud un trabajo fijo para toda la vida, comprar casa y coche, casarnos y tener hijos. Ahora el alargamiento de la esperanza de vida, el poder mantener salud y energía mucho más tiempo que nuestros padres y abuelos, nos permite inaugurar un ciclo vital, la madurescencia.

Un ciclo vital en el que poder dedicarnos a contribuir en la construcción de una sociedad mejor y más justa, en el que poner a disposición de la comunidad, experiencia y conocimiento, para participar de otra manera, desde la creatividad favorecida e incrementada por la reflexión y el conocimiento de nuestro entorno.


Sin referentes pasados nos inventaremos la forma de transitar por esta nueva etapa, como un regalo del tiempo que nos ha tocado vivir. Y así, hago balance de lo que sé, y de todo lo que no sé, de lo que quiero saber, de lo vivido y de lo que no he podido todavía experimentar, de lo sentido y lo leído..., para armarme de recursos y energía para seguir viviendo intensamente. Porque... experiencia es libertad. 

Por fin puedo tener objetivos propios y no los de las organizaciones para las que trabajé, puedo retomar viejos sueños y aspiraciones y volver al inicio donde todo era posible y, ahora sí, buscar de nuevo el sentido a la vida.

Teoría del desarrollo de la personalidad: Séptima etapa.  Erikson

La mayor parte de los programas específicamente dirigidos al colectivo de trabajadores sénior (+55) se centran en su posible colaboración en la integración de nuevos y jóvenes empleados (formación en mentoring, fundamentalmente), y en el mejor de los casos de gestión del conocimiento y elaboración de mapas de conocimiento, y en el peor de los casos, en programas que tienen que ver con la desvinculación de la empresa, tanto por un ajuste de plantillas (outplacement) como por programas de preparación a la jubilación.

Ni empresas, ni organizaciones públicas parecen querer ver que la tendencia demográfica y la evolución de la pirámide de edad en nuestro país nos conduce inevitablemente a carreras profesionales mucho más largas que las actuales y obliga a Recursos Humanos a diseñar programas de desarrollo del talento experto más que programas de preparación para la jubilación.

Quisiera creer que ya ha llegado la hora de empoderar a los trabajadores maduros, dejar en sus manos algo más que su forma de pasar  a la vida "retirada", dejar que decidan sobre su futuro profesional, dejar que inicien un nuevo ciclo profesional y, como en todos los inicios, invirtiendo en su aprendizaje de nuevas habilidades y conocimientos, poniendo en sus manos proyectos retadores e innovadores que le permitan seguir creciendo, seguir en la brecha contribuyendo no sólo desde la experiencia, sino desde la ilusión y la energía que proporciona un nuevo proyecto, el nuevo y esperanzador camino de la nueva madurez.

Imagen modificada: Keilah106.5

viernes, 19 de mayo de 2017

Bimillenial: Talento maduro y learnability (aprendibilidad?)

Imagen: http://orlysmiguel.blogspot.com.es/2011/09/el-buho-de-la-sabiduria.html

Cada cual tiene la edad de sus emociones. Anatole France

Define J.A. Marina en su artículo: 'Learnability', la palabra del futuro, lo que podríamos traducir como "aprendibilidad" y que consiste en el "deseo y habilidad de aprender rápida y eficazmente" y que según el maestro Marina sustituirá a otra palabra de moda entre los que se dedican al desarrollo del talento y el capital humano en las organizaciones: la "empleabilidad" que designa "las competencias y los conocimientos que se tienen en el presente". Sigue diciendo Marina que "aprender a la misma velocidad con la que cambia el entorno será la habilidad requerida en las organizaciones". 

La curiosidad permanente, la adaptación constante a entornos cambiantes, el poner en duda siempre el conocimiento adquirido en el pasado, el desarrollo del pensamiento crítico y la metacognición..., nos convierten en personas en construcción, en estado Beta, y por lo tanto creciendo, desarrollándonos en cada ciclo, edad y momento de nuestra vida.

Permanentes aprendices, aportaremos a nuestras organizaciones y a la sociedad en la que convivimos, la energía y el empuje que proporciona el querer ir más allá, el desear mirar por encima del muro de lo conocido y establecido y colaborar así a la transformación de nuestro entorno. 


Imagen: vivadia

Los recientes avances en neurociencia han demostrado que el cerebro es mucho más maleable de lo que creíamos. Las investigaciones sobre plasticidad cerebral explican cómo la conectividad entre las neuronas puede cambiar con la experiencia. Con la práctica, las redes neuronales pueden producir nuevas conexiones y fortalecer las existentes. Así que podemos incrementar el crecimiento neuronal a través del mantenimiento de una actividad constante, el desarrollo de estrategias para el crecimiento personal y las preguntas que no debemos dejar de hacernos en nuestro día a día.

La mentalidad de crecimiento (growth mindset) es el mejor antídoto contra la cristalización del conocimiento, contra el inmovilismo y el envejecimiento de las ideas.


Imagen: Willis Towers Watson

Los responsables de desarrollo del talento  en las organizaciones deberían diseñar estrategias para lograr una mentalidad de crecimiento especialmente entre los trabajadores sénior, para facilitar a continuación la necesaria predisposición al aprendizaje permanente de los colectivos maduros que, en ocasiones, y seguramente por los tópicos, prejuicios e ideas preconcebidas sobre el envejecimiento en el trabajo y sobre su propia capacidad de aprendizaje, transformación y cambio, son los primeros  en mantener postura rígidas e inamovibles.

Para despertar en un trabajador maduro el deseo de aprender y seguir creciendo profesional y personalmente, la organización debe proponer nuevos retos, incluso desafíos que despierten la actividad neuronal que estimula nuestra curiosidad por saber más, por dominar aquello que desconocemos.

La organización debe dejar que el trabajador maduro se apropie (empodere) del nuevo reto que se le propone y se responsabilice a todos los efectos de cómo alcanzar el objetivo propuesto.

Muchos responsables de Reclutamiento y Selección se quejan de la escasez de personal cualificado para las plazas vacantes en las empresas y al mismo tiempo los responsables de Recursos Humanos en las empresas se preocupan por la escasez de las habilidades en sus plantillas para desarrollar las funciones que actualmente la empresa necesita. En poquísimos casos se piensa en la selección interna, en la retención y desarrollo del talento sénior, en la posibilidad de reiniciar y relanzar la carrera profesional de los trabajadores maduros, estimulando su mentalidad de crecimiento ante la posibilidad de inaugurar un nuevo ciclo vital y profesional que aúne innovación y experiencia a partir de un proceso permanente de aprendizaje de nuevas competencias.



La escasez de habilidades críticas que afecta a muchas empresas no tiene ninguna relación con el envejecimiento de los trabajadores, según comenta David Delong en la HBR. En la mayor parte de las ocasiones esa escasez se debe al rápido crecimiento de nuevas industrias y tecnologías y a la aparición, por ese motivo, de profesiones, oficios y puestos de trabajo que no existían hace menos de una década.

La misma escasez que viven las empresas se da entre las generaciones que se están incorporando en estos momentos a la vida laboral. El sistema educativo y la Universidad les ha preparado para trabajar en organizaciones y empresas que están transformándose y cambiando a una velocidad muy superior que los cambios en los planes de estudio. Así que en ambos casos, los jóvenes recién incorporados y los sénior que deben iniciar un nuevo ciclo profesional, necesitan de la organización espacios de aprendizaje que les doten de las competencias necesarias para afrontar los nuevos entornos laborales. Ahora, tal como dice Harold Jarche "El trabajo es aprender".

viernes, 12 de mayo de 2017

Madurescencia: Pasión por el presente, el pasado cabe en la maleta

Imagen: Erik Johansson

Tras observar durante mucho tiempo a la gente, diría que, al llegar a ciertas edades, te levantas un día y te preguntas: ¿cómo narices me he convertido en lo que soy? Yo tenía otros planes. Y la gente se pone a buscar otra salida.

Richard Russo en El periódico del 09/01/2017

Las buenas historias en el cine y en los libros evitan escrupulosamente las esperas. Tantos momentos en la vida he permanecido expectante, sentada en el borde de una silla, en un minúsculo espacio del sofá, dejando que caigan irritantemente lentos los segundos, los minutos, las horas, mientras sube la ansiedad hasta la boca del estómago y asciende hasta el velo del paladar, amarga, esperando, esperando...

Las novelas y las películas resuelven con ágiles elipsis esa escasez de acontecimientos que caracteriza la vida cotidiana. En medio del desierto, de repente, sin avisar, acontece algo, un instante que justifica un año completo, que justifica una vida.

Ser consciente de ello es lo que significa la madurez. Y buscar el sentido de nuestras vidas incluso en esos tediosos momentos de espera, preguntarse cada día qué vale la pena perseguir día tras día.

Tengo suerte de estar viva, por encima de las pequeñeces de la vida diaria.Tendré la inmensa suerte  de seguir teniendo momentos de brillantes, segundos de iluminación que darán sentido a tanto esfuerzo que a veces parece baldío.

Las buenas historias en el cine y en los libros saltan de acontecimiento en acontecimiento y eso es lo que llamamos memoria, lo que resume nuestro pasado. El presente es acontecer que se escapa, fluye.

El yo que recuerda es un narrador de historias. El yo del presente siente y el ritmo de la respiración y la potencia del latido del corazón marcan la posibilidad de retener o no ese momento presente que se va, se va... y que permanentemente tendemos a olvidar.

Poco podemos hacer para atrapar el presente. Estamos condenados a recordar como única forma de dar sentido al futuro: será mejor, será diferente, volverá a ser como fue... Sea como sea el pasado condiciona nuestro futuro obligándonos a menudo a repetir narraciones que ya murieron, que pertenecen al yo que recuerda pero no al yo que siente.

Las historias de las novelas y las películas ignoran los detalles superfluos, ignoran el noventa y nueve por ciento de los que está hecha la vida, de momentos y momentos de espera y se quedan con ese uno por ciento que constituye una buena narración.

Los espacios de espera nos acercan a la muerte mientras que los instantes  en los que sucede la vida, nos dan la vida. Cuando conseguimos acallar la narración de nuestro pasado, nos invade la ansiada paz del presente pleno, puro acontecer.

En la madurez es mucho más difícil soportar las esperas, urge el acontecimiento, urge sorber lo no vivido, urge la intensidad del sentir sin historia, sin referente, urge inaugurar sensaciones y experiencias.

Aunque parezca lo contrario, parezca que debemos acomodarnos más que nunca, cerrar puertas y ventanas y atrincherarnos en la narración del pasado, no hay nada menos cierto. Al llegar a la madurez se despierta un anhelo de cambio, de innovación, de indagar sobre lo desconocido al que me gusta llamar madurescencia.


Sólo soporto las esperas contemplando el mar, acunada por el ruido de las olas y con la vista en el horizonte cambiante de Mediterráneo, sólo concibo sumergirme en el pasado frente al mar, sólo así lo soporto, sólo así me enfrento a mí misma. No me gusta en qué me ha convertido mi propia historia. Lucho contra ello en cada minuto de mi vida. Quiero construirme hacia delante, quiero ser hoy, no ayer y poder salir del pozo del recuerdo. Y en ello estoy, en plena revolución interior.