martes, 28 de mayo de 2013

Gamificación: jugando a evaluar competencias

Ludopatía laboral: Jugando a evaluar competencias



Hace unos días, estaba yo enzarzada en un bonito debate sobre la supervivencia de los Departamentos de Recursos Humanos. Hablábamos sobre "Evaluación Competencial" cuando caí en la cuenta que muchas organizaciones utilizan los tradicionales elementos de los juegos de competición y los envuelven en la terminología de los Recursos Humanos.

Evaluación del desempeño, promoción, nivel, empleado del mes, bonos, clubes de compra para empleados, reconocimiento a X años en la empresa, etc., equivalen a insignias, niveles, clasificación, logros... en el juego.

Desbloquear un episodio o un trofeo puede provocar la misma alegría que una felicitación del jefe en tu correo electrónico. Como los entrenadores deportivos, el jefe analiza tu juego y para mejorar tus habilidades te sugiere ejercicios que puedes realizar para mejorar.


Podríamos incorporar a estas mecánicas del juego el mundo digital, por ejemplo mostrando la presencia profesional y la reputación digital de cada unos de los profesionales de nuestra organización como sistema de reconocimiento.

O mostrando su clasificación el la consecución de objetivos en relación a sus compañeros. O siguiendo la actividad del profesional y aportando desde la organización y también por parte de sus compañeros orientación y consejos.
Newsgator

Johan Huizinga en Homo Ludens define el juego como "una actividad que se desarrolla dentro de ciertos límites de tiempo y espacio, en un orden visible, de acuerdo con las normas libremente aceptadas, y fuera de la esfera de la necesidad o utilidad material. En su ejecución el estado de ánimo es el del entusiasmo y la concentración y puede ser festivo o sagrado dependiendo de la ocasión. Acompaña a la acción una sensación de exaltación a la que sigue la alegría y la relajación."

Sería magnífico que esta fuera la definición de trabajo.

Revisemos algunos elementos del juego que también encontramos en el mundo del trabajo:

Premios, logros, niveles e insignias: Algo que se logra por haber alcanzado una meta, un objetivo.

Juegos de rol: Permiten salir del trabajo ordinario y representar un nuevo papel en la organización.

Motivación: Diversión, estimulo de la competencia, el deseo de superación. 

Nivel experto: A través de la repetición y el análisis, aumentar las habilidades para ganer poder, fuerza o resistencia.

Puntuaciones, clasificaciones, sistemas de puntos, moneda virtual: Aumentan la participación, la productividad, la competitividad.

Desbloqueo de herramientas, armas...: La realización de tareas, el cumplimiento de objetivos que pueden ser canjeados por nuevas herramientas, entrenamiento, condiciones laborales mejoradas...


domingo, 26 de mayo de 2013

Lifestreaming: viviendo en Internet

viviendo en internet

Resulta que mientras estoy reunida contigo, en tu despacho, con la puerta cerrada y ocultos de las miradas indiscretas, un montón de gente sabe que estamos aquí, hablando de la Marca Personal y de la Identidad Digital, incluso han visto la fachada del edificio de tu oficina en la foto que he subido a Twitter...

Y es que Internet va conmigo, está en mi bolsillo, y cada pequeño acto cotidiano se corresponde con un gesto en mi smartphone en forma de frase, foto, reenvío, emoticón...

Palabras ingeniosas pilladas al azar en el metro se propagan en forma de tweet por mi otra comunidad, tan viva y real como ese café que me tomo contigo en el bar de la esquina, mi comunidad en internet, de la que puedo contarte tantas cosas...

La personalidad arrolladora de Eva, el ingenio de Juan, la seriedad profesional de Juanjo, la imaginación de Carmen, la creatividad de Marta, el humor de Pedro, lo corrosivo que puede ser Antonio, qué crítico es Javier y qué optimista María..., no acabaría de contarte...

Dentro de ese pequeño dispositivo va conmigo a todas partes una legión de amigos que no paran de hablar. No conozco a muchos de ellos, ni creo que los llegue nunca a conocer a todos en persona, pero sí sé de sus temores y sus alegrías, sí agradezco la selección cuidadosa de la información que me envían, lo mucho y bueno que comparten conmigo.

Y a menudo me pregunto, ¿qué es más real? ¿qué tiene más valor? ¿la charla insustancial que mantengo con mi vecino en el ascensor, o los comentarios que le pongo en facebook a Ana al ver las fotos de su última comida familiar? ¿hablar sobre el tiempo después de una conferencia sobre RSE de la que casi no recuerdo nada, o mirar el muro de Scoop.it que tiene Fulanito sobre el mismo tema?

¿Y qué guarda mejor la memoria verídica de lo acontecido? ¿la narración oral del suceso o su registro en vídeo en YouTube?

¿Y qué me permite mejor fijar un aprendizaje? ¿Una conferencia en el Paraninfo de la Universidad o revisar varias veces una TEDtalk?

Ya no puedo deslindar mi vida en mi pequeño mundo, de mi vida en internet, ambas dos me construyen como persona única y ambas dos se complementan y me enriquecen por igual.


 

lunes, 20 de mayo de 2013

Talento y visibilidad.


La conciencia de un hombre recto se ríe de los engaños de la fama.Ovidio

La noción de fama va ligada a la de visibilidad creada por la industria cinematográfica y televisiva, y potenciada por internet. La ubicuidad de la imagen cubre y suplanta el valor de la obra que representa. Lo que cuenta no es ésta sino el autor, y ¿qué es el autor sino la imagen cuidadosamente retocada con maquillaje en el plató televisivo o la postura ensimismada del fotógrafo de servicio, difundida en la prensa o por la propaganda del editor? Hoy día es casi imposible publicar algo sin la foto logotipo. Basta hojear las páginas de cualquier suplemento cultural de los periódicos más conocidos del mundo para topar con el reclamo de un autor cuya mirada trascendente o pose rodinescopensativa trata de transmitir al lector la presunta intensidad de lo escrito. Juan Goytisolo




Me recomienda mi amiga Marta que vea Searching for Sugar Man, en esta tarde de domingo de esta primavera pasada por agua de Barcelona. Salgo del cine reflexiva e imagino que, por un día, una multitud reconociera mi talento, el que cualquiera de nosotros tiene escondido, un tesoro que raramente verá la luz pública.

Me ha gustado mucho el documental. La figura sencilla y llena de fuerza interior de Sixto Rodríguez toca lo más hondo, ese rincón en el que estamos solos con nosotros mismos, en nuestras cosas y sin buscar la aprobación de los demás. Porque, observando la paz interior de Rodríguez, que permanece íntegro e idéntico, tanto si camina por las calles de Detroit, como si actúa ante diez mil personas en Ciudad de Cabo, me parece un espejo donde mirarme en estos tiempos en los que ser visible, ser famoso, se ha convertido en lo más deseable.




La fama, el reconocimiento tiene mucho que ver con el azar..., de eso habla la película, pero va mucho más allá. Rodríguez permanece ajeno a lo que de él piensen en EEUU o en Sudáfrica. Ajeno al miedo al fracaso, su vida discurre comprometido con sus vecinos, sus colegas de trabajo, su entorno más próximo. 

No se puede temer al fracaso cuando no entra en nuestros parámetros el éxito como algo deseable, cuando lo que queremos es mejorar la vida de los miembros de nuestra comunidad y nos la trae al pairo ser reconocidos, famosos.

Hacer las cosas bien porque sí, porque disfrutamos con ello, sería lo contrario de esforzarnos por conseguir reconocimiento y no sé si lo uno es compatible con lo otro.

Lo que sí parece inevitable actualmente es que lo "bueno" nada tiene que ver con lo que está de moda.

Internet  nos está obligando a trabajar duro para ser visibles, para no desaparecer entre los millones de blogs, tweets, comentarios en facebook, fotos de nuestras hazañas profesionales... Y seguramente al entrar en esa vorágine de la gestión de la "Marca Personal" olvidamos el objetivo, lo que nos hace felices...



Fama y reputación ya no van unidos. La buena reputación construida por lo que nos diferencia de otros, la consistencia de nuestras creencias y valores, la transparencia de nuestros actos y nuestra autenticidad, como en el caso de Rodríguez, nada tiene que ver con la fama y el reconocimiento que dependen del azar y la moda.

lunes, 13 de mayo de 2013

De la soledad del e-learning a la comunidad de aprendizaje

Brechas digitales y comunidades corporativas




Probablemente antes de que un empleado comience su primer día en la organización, ya ha investigado cómo es la web de su nueva compañía, si tiene página en Linkedin, en Facebook o usuario en Twitter.

Puede haber entrado en conversación a través de cualquiera de estas plataformas con empleados veteranos y conocer así características de la organización que facilitarán su integración.

El uso de internet como herramienta de consulta ha impregnado hasta el gesto más cotidiano de nuestro trabajo, es una ampliación de nuestra memoria y nuestro principal canal de información.

La alfabetización digital de todos los estamentos de la organización es un tema urgente porque en una sociedad en red que funciona sobre un uso intensivo de la tecnología digital, "desconexión" significa estar fuera del mercado.

Sin embargo, la formación presencial sigue siendo la preferida por parte de los empleados, y aunque la posibilidad de combinarla  con conversaciones previas y post-curso, haga el aprendizaje más rico, más colaborativo, más atractivo, muchas de las comunidades de aprendizaje mueren de inanición.

Al volver después de una acción formativa al puesto de trabajo, la mayor parte de los empleados olvida que puede seguir hablando y aprendiendo del tema abordado a través de las redes sociales.




La construcción de una comunidad corporativa conducida por RRHH y por los propios empleados, favorece esa continuidad del aprendizaje. La conectividad incrementa las posibilidades de aprendizaje. Pero no basta con construir una plataforma, hay que dotar a los empleados de habilidades que les permitan moverse con soltura por el mundo digital. 

Los Departamentos de Recursos Humanos deben sacar provecho de los empleados con más experiencia y transformarlos en conductores de conversaciones y actividades de aprendizaje a través de comunidades digitales.

La tutoría y el coaching informal es también una forma de aprendizaje para los propios empleados expertos que continúan desarrollándose profesionalmente y se acostumbran a las nuevas herramientas de gestión de la información y las relaciones.

Pero el dominio de las nuevas herramientas tecnológicas no es el más importante de los beneficios de una comunidad corporativa. El desarrollo de competencias profesionales que tengan que ver con la colaboración, el trabajo en equipo, la cooperación, la creación de la inteligencia colectiva de la organización, en fin, será la mayor aportación al crecimiento de la organización.



 El primer abordaje que toda organización debe plantearse es el de abolir las tres brechas digitales que comenta Francis Pisani y que reproduzco desde el artículo de Juan Freire, Las brechas digitales: uso y apropiación:


Francis Pisani, "vecino digital" y director del proyecto de la UNIA, identificó de una forma clara e incisiva las tres grandes brechas digitales a las que se enfrenta, y se ha enfrentado en los últimos 15 años, nuestra sociedad:
  1. Brecha de acceso. Esta es la fractura que surge en primer lugar, y que separa a aquellos que pueden acceder a las infraestructuras de telecomunicaciones y los que están aislados, físicamente, de las redes digitales. Por supuesto esta brecha tiene un doble origen: la ausencia de infraestructura y el coste demasiado elevado de su uso.
  2. Brecha de uso. El tener acceso a una tecnología no implica necesariamente su uso. Es un hecho bien conocido como una vez que la mayor parte de una población —por ejemplo en España— tiene acceso (la infraestructura está disponible y podría permitirse su coste), una proporción importante sigue sin utilizar la oferta tecnológica (o no se conecta o no usa las herramientas e información disponibles). El uso está motivado por la posibilidad de acceso, el interés en ese acceso (que la tecnología le aporte valor al usuario) y la educación que les capacite para usar esas tecnologías.
  3. Brecha de apropiación. Una buena parte de los usuarios de internet y tecnología digital hacen un uso básico. Y se sienten en la práctica superados por las herramientas, dado que perciben (con razón) que podrían hacer usos más sofisticados y valiosos. La tecnología genera cambios cualitativos y radicales cuando los usuarios no sólo la "usan", sino cuando se apropian de ella y le dan usos inesperados y por tanto innovadores y creativos.
Hay que hacer hincapié en la tercera brecha que es la que afecta al mayor número de profesionales, los inmigrantes digitales a los que hay que transformar aceleradamente en residentes o colonos digitales para permanecer empleables y útiles para su organización. Sólo los que poseen amplia competencia digital utilizarán, sacarán provecho y compartirán conocimiento en las redes corporativas que la organización ponga a su disposición.

El camino pues desde los planes de formación tradicionales, incluidos los "blended" que proponían una parte del plan en formato e-learning, hasta los Entornos Personales de Aprendizaje (PLE) y las Redes de Aprendizaje o Comunidades Corporativas, pasa por dotar previamente de competencias digitales a todos los miembros de una organización.

Sólo entonces podrá desarrollarse realmente un entorno colaborativo y participativo.







domingo, 12 de mayo de 2013

El post número 300



PEREGRINO

¿Volver? Vuelva el que tenga,
Tras largos años, tras un largo viaje,
Cansancio del camino y la codicia
De su tierra, su casa, sus amigos,
Del amor que al regreso fiel le espere.

Mas ¿tú?¿volver? Regresar no piensas,
Sino seguir libre adelante,
Disponible por siempre, mozo o viejo,
Sin hijo que te busque, como a Ulises,
Sin Ítaca que aguarde y sin Penélope.

Sigue, sigue adelante y no regreses,
Fiel hasta el fin del camino y tu vida,
No eches de menos un destino más fácil,
Tus pies sobre la tierra antes no hollada,
Tus ojos frente a lo antes nunca visto.

Luis Cernuda


Es domingo y tradición manda. Recogida la casa, me siento frente al papel y escribo, escribo sin freno ni objeto, porque sí, porque es domingo... Y es que hoy se cumplen las 300 entradas en este, mi blog.

Por fin sola entre mis libros, apuntes, papelotes y páginas web visitadas, atenta a los pájaros que picotean los nísperos maduros de mi terraza nueva.

Y hago balance de los 300 momentos reflejados en este blog, testigo mudo de mi revolución madurescente, muro de las lamentaciones las más de las veces, pancarta reivindicativa otras..., espejo en el que recomponerme siempre.

De la libreta de tapas duras y candado de los 14 años, "mi querido diario" iniciaba entonces cada noche el examen de conciencia de la jornada, al "nuevo post en mi blog", bitácora de navegación por el proceloso océano de mi madurez alocada.

Y que cumplas 300 más...

sábado, 11 de mayo de 2013

Aging Workforce: El triunfo de la experiencia. Segunda Parte

Estrategias Empresariales para responder a una fuerza profesional que envejece

El principal reto de los próximos años para las empresas que sobrevivan a la crisis, se centrará en la atracción, la retención y el compromiso del talento, de los empleados más brillantes de todas las edades. Los programas de desarrollo de la carrera profesional, al margen de la edad de los trabajadores, será una de las funciones principales de los departamentos de Recursos Humanos.

La estrategia de gestión del talento debe incluir oportunidades para el trabajador en cuanto a su desarrollo, aprendizaje y progreso; en cuanto al contenido significativo de su trabajo; a la percepción de una retribución justa, atractiva y competitiva; al desarrollo de una cultura del respeto que suponga la integración del trabajador en la organización y la equidad en cuanto a la relación con sus compañeros de trabajo; la promoción de relaciones constructivas en el lugar de trabajo... en resumen, todo aquello que potencie el compromiso y el empoderamiento.

Sloan Center


Un programa de desarrollo de TALENTO debe centrarse en el desarrollo de los líderes del mañana, lo que significa ayudar a los trabajadores a mejorar su rendimiento en sus posiciones actuales, a aclimatarse a a nuevas funciones y a asumir mayores responsabilidades, al margen de la edad.

The Sloan Center on Aging & Work en su informe "Gestión del Talento y el Prisma de la Edad" se pregunta:

¿Qué edad tienen los trabajadores?


Edad cronológica, medida aproximada de la relación entre la edad y el desarrollo físico, social, emocional, etc. individual.

Edad ocupacional, acumulación de conocimientos, competencias, habilidades y capital social relacionado con la carrera o el puesto de trabajo que se ha desarrollado.

Edad experiencial, el desarrollo de un individuo a través de las experiencias vividas en el curso de la vida.

Edad generacional, influencias sociales, circunstancias económicas, eventos históricos, valores culturales, que tienen un sostenido impacto en grandes grupos de personas que conviven en una misma época.

Edad organizacional, el número de años que un trabajador ha permanecido en la misma empresa, en un trabajo concreto o desarrollando una profesión.

En el informe se constata que la edad cronológica es la que menos preocupa a las organizaciones en cuanto a los programas de desarrollo de liderazgo. Y que para según que posiciones en la empresa la "mucha" edad "experiencial", "organizacional"..., puede ser un valor a tener en cuenta en momentos de convivencia en la empresa de hasta cuatro generaciones.

 Mirror Memories- Tom Hussey
Hasta ahora los departamentos de Recursos Humanos han sabido como deshacerse de los trabajadores maduros a través de planes de jubilación anticipada. Pero si recordamos los datos de mi anterior post, deberán aprender a contratarlos y retenerlos.

Experiencia, madurez emocional y lealtad son los puntos fuertes de los "golden workers" y los convierten en competentes candidatos en un proceso de selección (o de reincorporación) o en candidatos a un proceso de relanzamiento de su carrera profesional en el seno de la empresa en la que llevan un montón de años.

Estos planes de carrera pasan por ofrecer una flexibilidad laboral que permita un equilibrio en la dedicación a diferentes tareas en lugar de esa dedicación exclusiva al trabajo que caracteriza a la generación del babyboomer. 

La reactivación de la carrera profesional puede producirse asignando nuevas funciones a estos trabajadores expertos que incluso supongan un cambio de profesión, o proponiéndoles la orientación y el intercambio de experiencias con trabajadores de otras generaciones. 

Los trabajadores maduros pueden ser buenos candidatos a puestos de liderazgo y entrar a formar parte de programas de desarrollo directivo e incluso de programas de sucesión.




Tell - show - do


El relanzamiento de las carreras profesionales de los trabajadores de mediana edad supone retomar el esfuerzo en su actualización tecnológica y relacional, adaptando los viejos planes de formación a las características de este colectivo que requiere que lo aprendido tenga aplicación directa e inmediata al puesto de trabajo, enlazándolo con los proyectos en curso en los que el trabajador maduro está inmerso. Deben ser actividades de corta duración y dejando la decisión sobre el ritmo de aprendizaje al participante. 

El trabajador experto valora fundamentalmente la flexibilidad profesional, la flexibilidad horaria, la flexibilidad del lugar de trabajo, o sea, poder abordar nuevos retos profesionales, decidir sobre su presencia en el lugar de trabajo, reservándose para el trabajo creativo el teletrabajo y decidiendo sobre la "cantidad" de tiempo de dedicación a cada proyecto. 

Al trabajador experto hay que "dejarle trabajar".






jueves, 9 de mayo de 2013

Aging workforce: El triunfo de la experiencia. Primera parte.


Reclutamiento, Empoderamiento y "Engagement" de  "golden workers"



En el 2016 un tercio de la fuerza laboral de los EEUU tendrá más de 50 años.

Estas cifras aumentan si se extrapolan a España. Basta con mirar el incremento de población en activo mayor de 50 años y compararlo con el descenso de la población activa menor de 30 años.


El incremento del paro entre los mayores de 45 años también ha crecido hasta alcanzar los casi 2 millones en 2012, según el estudio que elabora cada año la Fundación Adecco, lo que significa que, si sumamos ocupados y parados, estamos hablando del grupo de población activa más numeroso en este momento.




Estas cifras traducen fielmente lo que vaticina la evolución de la pirámide de edad en España:


La fuerza de trabajo en España envejece irremediablemente.

Fuga de cerebros maduros


Según el estudio de 2012 de Adecco, que hemos citado, el 86,5% de los mayores de 45 años que se encuentran en el paro, perdieron el empleo a causa de un ERE o un despido, de lo que podemos deducir que en muchísimos casos no se trata de problemas de capacidad o productividad, sino de precio, por lo que no están saliendo del mercado laboral los incompetentes sino  los que tienen experiencia. 

A este dato debemos añadirle las previsiones de jubilación de la generación del "babyboom" en los próximos años:


Así, a chorros, está saliendo, como si de una herida abierta se tratara, el conocimiento y el talento de las organizaciones.

Los golden workers saben bien que la discriminación por edad es actualmente más habitual que la discriminación por sexo, y que es improbable que vuelvan al seno de una organización. Por ese motivo muchos inician el arduo camino del emprendimiento forzoso.

Las características laborales de la generación del Babyboom (según Morton, Foster y Sedlar, 2005) se definen por estar orientados a resultados, ser ambiciosos, idealistas, competitivos, optimistas y orientados a las personas. Con su partida de las organizaciones, difícilmente se producirá la transición de estos valores a generaciones más jóvenes, además de la pérdida del conocimiento organizacional y de información sobre los clientes, que acumula esta generación.

Si a esta pérdida de experiencia le sumamos la alta rotación que se está produciendo en todas las organizaciones, en breve tendremos organizaciones sin memoria, sin experiencia, sin valores propios de marca.

Evitar esta pérdida de conocimientos, experiencia y productividad es vital para las organizaciones que deben comenzar a implementar medidas que aborden la selección y retención de trabajadores mayores de 45 años. 

Los Departamentos de Recursos Humanos deben comenzar a evaluar cómo afectarán la próximas jubilaciones al "core business" de la empresa, si los despidos y deserciones de personal experto han afectado o no a la calidad de la producción  y si el ambiente laboral creado atrae o no a candidatos de todas las edades. Recursos Humanos deberá centrarse en gestionar una fuerza de trabajo multigeneracional y en construir una imagen de empresa que atraiga y retenga el talento.

En cualquier caso, parece evidente que los departamentos de Recursos Humanos tendrán que incorporar  medidas para gestionar el impacto del envejecimiento de los trabajadores sea cual sea su política de retención del talento.

Rediseño de los planes de formación teniendo en cuenta la experiencia de los participantes, de los lugares de trabajo y la ergonomía de los puestos, de las funciones específicas del puesto de trabajo, de la presencialidad en la empresa, de los horarios de trabajo..., en fin, revisar la organización global del trabajo teniendo en cuenta la edad de la plantilla.

En el estudio sobre la participación laboral de los adultos mayores de Barusch, Luptack y Hurtado en 2009, se identificó que los empleadores no tenían en general intención alguna de contratar trabajadores maduros y que los que ya trabajaban en la organización carecían de oportunidades de formación adaptada a sus necesidades, y que la falta de puestos de trabajo a tiempo parcial o con flexibilidad horaria dificulta la continuidad de estos trabajadores maduros.

Formación permanente y adaptada haciendo especial hincapié en la capacitación tecnológica, participación en las decisiones, mentorización de los trabajadores de generaciones más jóvenes, y ofrecerles nuevos retos son 
las estrategias empresariales para responder a una fuerza laboral que envejece de las que hablaremos en el próximo post.


domingo, 5 de mayo de 2013

Brand Communities: Empoderamiento y Participación


Redes corporativas y empoderamiento: Netnografía



"Las comunidades on-line no son virtuales. La gente que se encuentra on-line no es virtual. Son comunidades reales pobladas de gente real  y por eso muchos terminan conociéndose en persona." Robert Kozinels


He estado leyendo el Informe Ejecutivo del Institute for Business Value de IBM: El Negocio de los Negocios Sociales

Comienza el estudio planteándose si sirve para algo a una organización tener más de 10000 fans en Facebook o conseguir 200 retweets en Twitter. La pregunta que deben hacerse las empresas es si la actividad en las redes sociales está o no incrementando los ingresos, atrayendo talento y mejorando la comunicación dentro y fuera de la organización. Si el uso de las redes sociales le está permitiendo relacionarse con los clientes adecuados o descubrir nuevas ideas y tendencias para su negocio.


Es cierto que cada vez más organizaciones le están perdiendo el miedo a Internet e incorporan herramientas de productividad en la nube y espacios sociales de relación con el cliente/usuario y con sus empleados, socios y proveedores. Internet ya no es igual a "ocio" sino que empieza a ser parte fundamental del "negocio". 


Pero en muchos casos las empresas están presentes en Internet "porque hay que estar" sin establecer una estrategia ni unos objetivos a conseguir.


Para elaborar este informe, IBM entrevistó a más de 1100 empresas de todo el mundo acerca de cuáles debían ser las buenas prácticas de una empresa social y la primera respuesta a esta pregunta pasa por la creación de comunidades

¿Qué funciona y cómo se hace? 


El informe ejecutivo intenta responder a esta pregunta y lo primero que plantea es cuáles deben ser los requisitos mínimos en la construcción de una comunidad:


. Que exista un coordinador o supervisor de la comunidad.

. Dotar de formación y desarrollo continuo a los moderadores de la comunidad.
. Que exista una masa crítica de participantes.
. Disponer de capacidad de reacción ante las oportunidades y los desafíos presentados por los participantes.

Así que lo que inicialmente se presentaba como un canal más de publicidad y marketing está transformado negocios y  organizaciones. Entrar en conversación parece la clave para conseguir sacar provecho de la presencia de la organización en Internet.


Entrar en conversación entre los empleados, con los clientes, con los proveedores con el objetivo de incrementar la colaboración interna, estar atentos a los comentarios de nuestros clientes para disponer de nuevas ideas y conseguir una colaboración más eficaz entre socios y proveedores: Crear comunidades de "marca" (Brand Comunities).


Las comunidades de marca favorecen el sentimiento de pertenencia y desarrollan el sentido de responsabilidad que producirá la acción colectiva. El monólogo unilateral de la empresa con sus clientes o de la empresa con sus empleados ya no es suficiente. La conversación fortalece la relación de los miembros de la comunidad con la marca.




Además, estimulando el trabajo en comunidad, facilitamos que los individuos construyan y fortalezcan su propia identidad y obtengan retroalimentación de otros.

Y para que el trabajo en comunidad sea eficiente, la organización debe incorporar a su comunidad simulaciones que permitan probar y practicar sobre sus productos y servicios, facilitar el acceso a la comunidad de expertos en un determinado tema, dejar que los empleados con más experiencia mentoricen a los miembros recién incorporados a la comunidad, utilizar herramientas multimedia para captar la atención de los participantes y mejorar su retención.




El siguiente paso, pues, de las organizaciones que se han incorporado a Internet más allá de la web corporativa, abriendo espacios de relación en las redes sociales, es aprender las reglas del trabajo colaborativo, dar la palabra a sus empleados, clientes y proveedores y, entre todos, hacer crecer la empresa.