martes, 24 de diciembre de 2013

El fin del trabajo asalariado. De la carrera profesional al proyecto personal.

Desempleado ya no significa parado.

Dedicado a mi amiga Tona Pou y a su espléndido inconformismo.

parada observando la oferta de formación
He pasado quince días impartiendo un módulo sobre Marca Personal a parados en un par de poblaciones de una pequeña provincia española. Digo mal si digo parados, y también digo mal si digo desempleados, porque ni una cosa ni la otra puede definir el "estado" laboral de los participantes en este curso.

Gente muy joven, viviendo la primera reinvención completa de su vida. Gente preparada que asumía con entereza que ni carreras, ni Erasmus, ni másters, ponían más fácil lo de ser "asalariado"..., así que a otra cosa, mariposa... a trabajar duro para encontrar "El Elemento" que diría Sir Ken Robinson, aquello en lo que pasan las horas sin sentir, lo que nos apasiona, en lo que soñamos desde niños..., para convertirlo en nuestra fuente de ingresos, que eso debe ser la "emprendeduría", que es como se llama ahora al trabajo.

¿Y las empresas? Trabajar para ellas, pero no en ellas, era la idea que rondaba en más de una cabecita. Si siguen reduciendo plantilla, bien tendrán que contratar servicios externamente, alguien tendrá que hacer el trabajo aunque se transforme la relación laboral y pasemos de tener nómina a presentar factura por nuestros servicios.

En el fondo, no es mala cosa... Pasar de tener jefe a tener clientes, de tener horario y fichar a la entrada y la salida, a trabajar todas las horas que hagan falta según nosotros decidamos, de repetir un día tras otro lo mismo, a cambiar de proyecto cada vez que cambiamos de cliente.
Este es el futuro que nos espera a muchos de nosotros.

Así que en estas sesiones, ya no he tenido alumnos, sino profesionales que construían colaborativamente su proyecto personal. Y ha sido un auténtico placer compartir ideas, conocimiento, pasión, temores y alegrías sobre su próximo futuro que pasa por ser dueños de nuestro trabajo.




lunes, 23 de diciembre de 2013

Empresas de piedra para empleados en las nubes (y2)

En tiempos de cambios profundos los que saben aprender heredarán la tierra, en tanto que los que creen saberlo todo se encontrarán bellamente dotados para manejar un mundo que ya no existe más.

Eric Hoffer


BYOD

Imagen: Pablo Fernández
Siguiendo con las tendencias en RRHH para el 2014, analizo mi propia experiencia en estos últimos meses en las empresas para las que he trabajado y constato que inevitablemente se está dando el paso, no con la rapidez que sería deseable ni mucho menos, hacia la digitalización de los profesionales y de los procesos de la empresa, iniciando el largo camino hacia la madurez digital que necesitará la empresa para sobrevivir en la Era de la Información y el Conocimiento.

El fenómeno que comenzó  seguramente hace unos meses, como mucho hace un par de años, en las áreas de Comunicación y Márketing, se está aproximando muy lentamente a las áreas de Recursos Humanos, comenzando por los propios profesionales que trabajan es este área y extendiéndose a continuación a los formadores internos, si los hay, de la organización, para aterrizar finalmente en la globalidad de la plantilla.

La consolidación del "cloud computing" está facilitando que las empresas comiencen a transitar de Internet=Ocio a Internet=Negocio, y a pensar en las herramientas en la nube como sistemas de ahorro, mejora de la productividad y de acercamiento al cliente.

Además la generalización que se está produciendo en el uso de smartphones por parte de los empleados, convierte en inútil la restricción en el acceso a Internet tan frecuente en los últimos años, y hace que el control sobre los contenidos que los profesionales de la organización vierten en las redes sociales no sean controlables por parte de la empresa, si no es integrándolos en sus políticas de comunicación y facilitando el intercambio de información y conocimiento a través de la creación de redes sociales internas y espacios corporativos digitales de gestión del aprendizaje.

La liberalización de contenidos por parte de instituciones educativas (MOOC's) cambia también la "arquitectura del aprendizaje" en las organizaciones, transformando los viejos catálogos de formación basados en el "café para todos", por una cuestión de costes, en la posibilidad de crear entornos personalizados de aprendizaje que permitan además el networking entre los propios empleados.

En estas comunidades corporativas, las unidades de Recursos Humanos facilitan el entorno tecnológico, filtran contenidos relevantes para la organización (content curation),  informan de calendarios y convocatorias de recursos internos y externos (MOOC), distribuyen contenidos facilitados o creados por los propios empleados de forma ordenada, agrupándolos en repositorios reutilizables (WIKI), estimulan la creación de espacios especializados de autor experto (BLOGS) y de espacios de debate y resolución de problemas (MUROS y CHATS), y proveen de espacios para el trabajo colaborativo y la cocreación. 

A imitación del modelo alemán de formación de aprendices, comienzan a aparecer acciones de asociacionismo educativo de la empresa con Universidades, Escuelas de Negocio e Institutos, funcionando a demanda: formando estas instituciones para puestos concretos en la organización creándose la relación laboral, el contrato, desde el inicio del proceso de aprendizaje, o para necesidades futuras en especialidades que aún no tienen diseños reglados de aprendizaje, estimulando así el intraemprendimiento y la innovación en la empresa.



En todo caso, un fenómeno que se está generalizando poco a poco es el del "empoderamiento" de los profesionales, que se convierten en primer lugar en los responsables de su desarrollo profesional, a raíz de la posibilidad de personalizar totalmente su entorno de aprendizaje, y finalmente en los responsables de su trabajo en continua transformación. 

Conseguir que cada profesional se sienta el "dueño" de su trabajo será fundamental para recuperar en compromiso (engagement)  de los profesionales, ya no a la marca, sino al proyecto con el que están comprometidos.

Las unidades de Recursos Humanos (a las que ya empezaremos a llamar de Gestión del Talento (?)), deberán centrarse más en el aprendizaje permanente, el desarrollo profesional y en dar constante feedback a los profesionales, que en la evaluación del desempeño. Empezarán a transitar de la evaluación competitiva hacia el entrenamiento y el desarrollo de los profesionales.

Para acabar, extraigo una cita del vídeo de Expertos Digitales sobre el trabajo del futuro:

Tenemos que estar preparados para trabajos que no existen, con herramientas que no se han desarrollado, para resolver problemas que aún no están planteados.

domingo, 22 de diciembre de 2013

2014: Aprender es el trabajo. 1

2014, creando estrategias de desarrollo de nuevas competencias.



Como cada año espero impaciente la publicación del Informe Bersin sobre el estado de los Recursos Humanos y las predicciones en este campo para el año siguiente. Este año no me han decepcionado y su lectura me ha hecho reflexionar sobre todo lo observado y trabajado este año en el campo del aprendizaje en las organizaciones. 

Es época además de predicciones, rankings y análisis de tendencias que incorporo a mi reflexión.


Dice el informe de Bersin que desde 2008 las organizaciones se han centrado en su reestructuración y su transformación y que parece que el 2014 se presenta como un año de transición hacia la recuperación y el crecimiento.

Mientras el desempleo sigue siendo muy elevado, hay escasez de trabajadores altamente cualificados en muchos sectores y la guerra por el talento sigue en pie. Las organizaciones deberán convertirse en "imanes" de talento, internamente potenciando el intraemprendimiento y tratando a cada empleado como embajador de la marca (inbranding) y externamente creando una marca de empleo fuerte y relevante (employer branding).

En el 2014 el problema al que se enfrentarán las unidades de RRHH no será el de la escasez de personas, sino de habilidades clave. El déficit de personas con estudios superiores se está incrementando y la brecha de desempleo entre los trabajadores sin estudios y los que sí los poseen es cada vez más grande.

En el seno de las organizaciones debe asegurarse que la gestión se centra en el aprendizaje permanente y el desarrollo profesional, no sólo en el rendimiento de los profesionales.

No se trata solamente de un problema de "modelo educativo", ya que comienzan a emerger modelos educativos que afrontan las necesidades actuales. El problema se centra en que cada vez más personas no podrán costearse los estudios superiores.

Están surgiendo alternativas, por ejemplo los MOOC, cursos abiertos online masivos, que ofrecen de forma gratuita contenidos de aprendizaje de Universidades de reconocido prestigio, pero eso no es más que poner un parche mínimo a las necesidades de especialización actuales.

Por otro lado, las reestructuraciones que han sufrido las empresas en los últimos años han provocado que los trabajadores sientan una profunda desafección hacia las organizaciones en las que trabajan. Es necesario recuperar el "engagement", el compromiso de las personas tal vez con los proyectos más que con las marcas, ya que una vez que se recupere el mercado, la retención del talento será uno de los principales problemas de las organizaciones.

Para conseguir el compromiso del empleado y su retención en la empresa deberemos tener en cuenta:

La excelencia general de la empresa.
Los reconocimientos y recompensas que se le ofrecen al empleado.
La carrera profesional que puedan desarrollar en la marca.
Un entorno de trabajo flexible.
Herramientas online y BYOD.
Expresar con claridad la visión, la misión y los objetivos de la empresa.


Todas las compañías, sin excepción, están experimentando rápidos cambios tecnológicos, demográficos, procedimentales que requieren en sus trabajadores de la adquisición de nuevas habilidades técnicas y profesionales.

Esta nueva especialización tiene que ver con "entender" mejor las tecnologías y "entender" mejor a los clientes.

Eso supone una cultura de aprendizaje permanente sólida que invierta continuamente en desarrollar las habilidades técnicas, profesionales y de liderazgo del equipo y que no desinvierta durante las recesiones, como está sucediendo en estos momentos en tantas compañías.

El desarrollo continuo de las capacidades del equipo hacen a la empresa más innovadora, sensible y ágil y le permiten seguir el ritmo de cambio que exige el mercado.

Las nuevas fuentes de energía,los productos y servicios de software, la explosión de las aplicaciones móviles, Big Data, Internet de las cosas... y un cambio hacia la oferta de servicios, requieren de nuevas habilidades en el desarrollo de las tareas.

Se tardan entre cinco y siete años en que un profesional senior sea plenamente productivo para su organización, según una importante compañía y, sin embargo, menos de la mitad de las organizaciones consideran prioritario el desarrollo de un plan de formación o una estrategia de aprendizaje permanente.

Parece fundamental construir una estrategia de desarrollo de las nuevas competencias necesarias para el crecimiento de la empresa, integrada en un Modelo de Madurez Tecnológica y Relacional de la Organización.

Gran parte del aprendizaje que se produce en el seno de la organización es aprendizaje informal. Debemos ir más allá hacia una cultura del aprendizaje que impregne todos los niveles de gestión.

Un modelo de aprendizaje continuo en el que los profesionales reciben una parte de entrenamiento formal, junto a una parte significativa de su aprendizaje a través del "coaching", otro porcentaje a través de las aportaciones de los expertos, tanto internos como externos a la organización, en la comunidad corporativa, a través de sus blogs, por ejemplo..., otra parte en un sistema de "misión" de desarrollo que supone una rotación en los puestos de trabajo que potencia la flexibilidad y la adaptabilidad de los profesionales, etc.

Una "arquitectura" de aprendizaje que afronte los problemas a resolver en la organización, cromo resolverlos y las herramientas necesarias para conseguirlo. Un modelo de desarrollo en el que una gran parte del aprendizaje se produzca en el puesto de trabajo, otra gran parte en el intercambio de conocimientos en las comunidades corporativas de aprendizaje y un 10% aproximadamente en acciones de aprendizaje basadas en la educación formal.











martes, 3 de diciembre de 2013

SAPERE AUDE: Aprendizaje adulto (reflexiones en Alcañiz)


Pedagogía - Andragogía - Heutagogía


Siempre vale la pena salir de nuestra zona de confort y conocer nuevos espacios, nuevas realidades, para agrandar así nuestra visión y comprender un poquito más los mimbres con los que trabajamos.

Así que cuando me propusieron participar en un par de cursos para desempleados sobre Social Media y Community Management en Alcañiz y Teruel no dudé en decir que sí.

Las clases son por la mañana y dispongo de toda la tarde para mí misma, para avanzar en mi libro, para reflexionar sobre mi momento presente, para meditar, para lo que quiera..., porque fuera de mi habitación de hotel hace un frío tan importante que no aguanto más de diez minutos de paseo turístico.


Trabajo normalmente en empresas, para empleados que deben incorporar habilidades digitales a sus competencias profesionales. El trabajar con desempleados me está proporcionando nueva y valiosa información sobre el aprendizaje en los adultos cuando estos no están presionados por requerimientos de su organización, sino que les mueve la necesidad de conocimiento para ampliar su empleabilidad.

andragogía

Así que dispongo del tiempo para reflexionar sobre lo que está sucediendo en las sesiones en las que estoy participando:

Todos los grupos de adultos con los que yo he trabajado son siempre heterogéneos. La diversidad enriquece al grupo pero dificulta las relaciones interpersonales. Se suelen formar grupúsculos a menudo enfrentados entre sí, lo que dificulta a menudo el correcto fluir de la sesión. Se agrupan por niveles, por intereses, incluso por valores... los individualistas frente a los cooperativos, por ejemplo, los optimistas frente a los pesimistas... los que conocen la materia frente a los que la desconocen...

Los subgrupos son importantes para el aprendizaje porque nos permiten trabajar la heterogeneidad a través de la agrupación natural si potenciamos el trabajo en equipos e incorporamos, muchas veces por pura intuición, a los que permanecen aislados, y si deshacemos de vez en cuando esos grupos cerrados para que los individuos conozcan diferentes maneras de pensar y de actuar.

Tal como indican los teóricos del aprendizaje adulto (andragogía), los aprendices maduros valoran el aprendizaje entre iguales, la horizontalidad de la relación con el docente y con el resto de participantes. Todos somos maestros porque aportamos a la sesión nuestra experiencia y conocimiento previos y aprendemos del intercambio entre pares.

La mayor parte de asistentes al curso saben que estamos en la era del aprendizaje permanente (Antropogogía), que desconocemos mucho más que lo que conocemos, que tendremos que aprender a lo largo de nuestra vida en un proceso continuo pero no homogéneo, que cada individuo debe construir su propio desarrollo, eligiendo el cómo, el cuándo, los momentos de aprendizaje..., pero si bien se lo aplican a sí mismos, les cuesta reconocer que el compañero de al lado tiene otros objetivos, otros intereses, otro estilo y otro ritmo de aprendizaje.

Y en relación al docente, al aprendiz adulto le cuesta también aceptar la información que contradice sus creencias o modelos previos. Eso ralentiza el ritmo de las sesiones porque hace necesario el desaprendizaje de creencias obsoletas  que impiden avanzar al aprendiz.

Al adulto le cuesta reconocer ante los demás su ignoracia y en muchas ocasiones finge comprender conceptos o partes de un proceso. Hay que estar muy atento a los pequeños signos de falta de comprensión de los asistentes y conseguir que esos participantes que intuimos que se pierden, sean quienes acaben explicando el concepto al resto de los participantes como sistema para asegurarnos que lo han incorporado (la mejor manera de aprender es enseñar...)


www.sabiduria.com
Así que frente este panorama no hay más que dar un rol protagónico a los participantes y darles voz para que ajusten el diseño, el curso y el ritmo de aprendizaje del grupo. Y eso exige estrategias de aprendizaje que permitan modificar conocimientos existentes y la creación de nuevos conocimientos. Y eso no puede conseguirse a través de una relación tradicional docente-discente, sino recurriendo al modelos constructivistas, centrados en la persona, en sus experiencias previas, para construir nuevas estructuras mentales.

He propuesto construir su proyecto de fin de curso, recurriendo a la experiencia de los demás participantes, que debían aportar sugerencias, explicar experiencias suyas relacionadas con el contenido del proyecto, buscar información en internet y entregársela al autor de cada proyecto.

Tal como dice Vigotsky, se aprende por la interacción con los otros, incentivando además el trabajo colaborativo, reforzando la pertenencia al grupo, dando protagonismo a los aprendices que se convierten, como adultos que son, en los constructores del conocimiento. 

El uso de internet intensifica la eficacia de esta metodología, ya que los datos, la información, no la proporciona exclusivamente el profesor, sino que lo aportan los participantes, permitiendo además el uso de todo tipo de dispositivos en el aula: portátiles, tabletas, smartphones...(BYOD), lo que todavía incrementa más la sensación de autonomía en el aprendizaje.

El docente se convierte en un facilitador de las relaciones entre los participantes, se centra en dar voz a cada uno de ellos y a que no caigan en saco roto las aportaciones que enriquezcan cada proyecto.

Pero como predica Roger Schank en el vídeo que adjunto a continuación, se "aprende haciendo" y el aprendizaje sobre social media seguramente será más eficaz si lo hacen a medida que construyen su propuesta de estrategia digital para las empresas reales a las que presentarán sus proyectos.

La posibilidad, aunque sea remota, de conseguir un empleo o un encargo profesional dependiendo de la calidad del proyecto no hace más que incrementar la motivación para construir el nuevo conocimiento.

Heutogogía, pues, tal como lo definieron Stwart Hase y Chris Kenion, que supone pasar de la acumulación de conocimientos al intercambio de conocimientos, aprendizaje autodeterminado por el aprendiz, en un mundo en el que el trabajo es APRENDER cada día.

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