SENIOR-BOOMER Preparando el próximo escenario profesional: Age Management

Ha caído en mis manos a través de un buscador especializado que os recomiendo chemedia.com,  la propuesta de

Desarrollo de estrategias empresariales para responder al envejecimiento de la fuerza de trabajo 

para el gobierno de EEUU, de Francine M. Tishman, Sara Van Loovy y Susanne M. Bruyere, que me ha parecido tan interesante que os resumo a la vez que comento:

En el 2020 un tercio de la fuerza laboral tendrá más de 50 años y esto se produce en un momento en que la contratación está en pleno declive y la edad de jubilación está aumentando lentamente desde los 65 hasta los 70 años o más.

Varios estudios además constatan que muchos trabajadores mayores indican que quieren trabajar más allá de la tradicional edad de retiro. Esta tendencia tiene que ver con el temor a percibir una pensión muy por debajo de su actual nivel de vida. También se relaciona con el aumento de la esperanza de vida que supone además un período más largo de vida activa con buena salud y sobre todo porque los "babyboomers" son una generación altamente comprometida con su trabajo y su organización.

Esta importante tendencia demográfica de envejecimiento de la fuerza laboral, que ya ahora supone que en nuestro país hay más personas mayores de 50 años que menores de 18, está trazando el camino para ver a este grupo de edad ya no como cercana "clase pasiva" sino como el grupo más productivo y con mayores recursos.

Y las empresas empiezan a cambiar sus estrategias de recursos humanos, pasando de programas que abordaban el declive laboral y la preparación para la jubilación, por programas que abordan el envejecimiento positivo y saludable, y la actualización y relanzamiento de las carreras profesionales de este grupo de profesionales senior en lo que ha venido a llamarse "Age Management", la Gestión de la Edad.

Se está revirtiendo también la tendencia a jubilar anticipadamente como sistema de ahorro de costes de las empresas.

El gran número de personas que entrarán en edad de jubilación en los próximos años (por eso se llama a esta generación la del babyboom, porque son la nueva mayoría) obligará a las organizaciones a desarrollar estrategias para retener a los trabajadores mayores y al mismo tiempo trabajar con ellos programas de transmisión de conocimiento y mentoring de trabajadores más jóvenes o con menos experiencia.

La pérdida de conocimiento y experiencia que supone prescindir de un trabajador de edad se ve además incrementada por los nuevos modelos de empleo que suponen la desaparición del empleo vitalicio  y que los trabajadores tendrán a lo largo de su vida laboral entre 10 y 12 puestos de trabajo o empresas diferentes.

Así al incremento de las jubilaciones habrá que añadir la fuga de cerebros de la organización, lo que requiere de nuevo de una política y de estrategias de retención del conocimiento y la experiencia de todos los profesionales que pasen por una organización.

La mayor resistencia al cambio que exige esta revolución demográfica es el edadismo (discriminación por edad) que asigna al trabajador maduro características negativas como resistencia al cambio, inflexibilidad, falta de energía, burn out, limitaciones físicas, incapacidad para adaptarse a las nuevas tecnologías, etc.

El edadismo está extendido entre muchos de los directivos de la empresa y responsables de recursos humanos que no valoran, en cambio, las cualidades que se atribuyen a los trabajadores "babyboomers" como su compromiso con la organización, su lealtad, su conocimiento de la empresa, del sector y del cliente, su experiencia profesional e incluso su respeto a la autoridad.

Hay que añadir a todo esto los prejuicios existentes sobre su capacidad de producción, su poca conexión a las redes sociales y su menor movilidad geográfica, y digo prejuicios porque la experiencia permite precisamente con menor esfuerzo mantener el mismo nivel de productividad a pesar de la edad, la adquisición de habilidades digitales es una cuestión de facilitar su aprendizaje a través de acciones formativas específicas para "inmigrantes digitales", y el tema de la movilidad vuelve a ser un problema menor una vez los hijos ya han salido del hogar familiar y la hipoteca está pagada.

Visto el panorama, se impone comenzar a desarrollar estrategias que permitan aprovechar el talento de todos los profesionales al margen de su edad, incluyendo la diversidad generacional en los procesos de selección, permitiendo la participación en la toma de decisiones y en el diseño de planes de gestión y transmisión del conocimiento, en el diseño de planes de formación y reciclaje, especialmente prioritarios para los trabajadores de edad, que aborden de manera especial el desarrollo de su competencia digital, la flexibilización de los lugares de trabajo que permita la conciliación de la vida profesional y la vida personal, favoreciendo por ejemplo el teletrabajo, midiendo la productividad en lugar de la presencialidad...

Estableciendo estrategias de retención del talento que estimulen trabajar más allá de la edad de jubilación y doten de recursos a los equipos para gestionar dinámicas intergeneracionales.

Permitiendo el diseño de puestos de trabajo personalizados (organización del trabajo por proyectos) en lugar de posiciones fijas. Revisando los espacios físicos de trabajo adaptándolos a las características físicas de los trabajadores de edad (presbicia, lumbalgias...) y recogiendo la necesidad de espacios que faciliten tanto el trabajo colaborativo, como la focalización y concentración en tareas y proyectos complejos para permitir la creatividad y la innovación.

Ofreciendo a los profesionales de edad nuevos desafíos y responsabilidades, desarrollando programas de reasignación de puestos de trabajo que supongan además pasar por períodos formativos para adecuarse al nuevo proyecto...

En fin, aceptar a esta nueva mayoría, los Golden Workers y reinventar con ellos la organización que viene.